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Il 22 aprile 2021 è stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale il c.d. decreto Riaperture, che ha introdotto una serie di nuove disposizioni. Alcune disposizioni avranno un diretto impatto sul lavoro quotidiano delle reti vendita e delle nostre attività commerciali; come scrive Moody's in un report dedicato allo stato dell'Italia, le riaperture e la libertà di spostamento dovrebbero "sostenere a breve termine la crescita economica" prima degli effetti del Recovery plan. Vediamo le principali novità: Dal 26 aprile saranno consentiti gli spostamenti in entrata ed in uscita dalle regioni e province autonome situate in zona bianca e gialla. Gli spostamenti, invece, tra territori in zona arancione e rossa sono consentiti solo per comprovate esigenze lavorative, per situazioni di necessità, per motivi di salute o per il rientro ai propri residenza, domicilio o abitazione, anche ai soggetti muniti delle certificazioni verdi COVID-19 di cui parleremo più avanti; Sempre dal 26 aprile, in zona gialla, potranno riprendere le attività di servizi di ristorazione con consumo al tavolo esclusivamente all'aperto, anche a cena, fino alle ore 22:00. Resta, invece, consentita senza limiti di orario la ristorazione negli alberghi e in altre strutture ricettive limitatamente ai propri clienti, che siano ivi alloggiati; Dal 1° giugno, nella zona gialla, le attività dei servizi di ristorazione, svolte da qualsiasi esercizio, sono consentite anche al chiuso, con consumo al tavolo, dalle ore 5:00 fino alle ore 18:00, nel rispetto di protocolli e linee guida vigenti; Dal 15 giugno, invece, sarà consentito in zona gialla lo svolgimento in presenza delle fiere, sempre nel rispetto di protocolli e linee guida vigenti; Dal 1° luglio sono consentiti, sempre solo in zona gialla, i convegni ed i congressi. Le altre aperture (sport & tempo libero). Dal 26 aprile nelle regioni in zona gialla, è consentita la pratica dell'attività sportiva all'aperto (calcetto, basket etc.), sia per sport da contatto che non. Il 15 maggio potranno riavviare l’attività le piscine (solo all’aperto). Il 1° giugno sarà il turno delle palestre. Il 1° luglio (data non confermata) saranno aperti al pubblico stabilimenti termali e parchi tematici. Le certificazioni verdi Nel Decreto Aperture sono state introdotte le CERTIFICAZIONI VERDI COVID-19, ossia certificati comprovanti lo stato di avvenuta vaccinazione contro il SARS-CoV-2 o di guarigione dall'infezione da SARS-CoV-2 oppure l’effettuazione di un test molecolare o antigenico rapido con risultato negativo al virus. Con successivo decreto del Ministro della Salute saranno determinate più nello specifico criteri e modalità di rilascio tramite l’implementazione della Piattaforma nazionale digital green certificate. Nel frattempo, tali certificazioni possono essere rilasciate su richiesta dell'interessato, in formato cartaceo o digitale: Per la VACCINAZIONE: dalla struttura sanitaria o dall'esercente la professione sanitaria che effettua la vaccinazione e reca indicazione del numero di dosi somministrate rispetto al numero di dosi previste; Per la GUARIGIONE a seguito del ricovero: dalla struttura presso la quale è avvenuto il ricovero del paziente affetto da COVID-19; Per la GUARIGIONE SENZA RICOVERO: dai medici di medicina generale e dai pediatri di libera scelta; A SEGUITO DI TEST MOLECOLARE O ANTIGENICO RAPIDO: dalle strutture sanitarie pubbliche, da quelle private autorizzate o accreditate e dalle farmacie che svolgono i test, ovvero dai medici di medicina generale o pediatri di libera scelta. Ha validità di 48 ore dall’esecuzione del test. Nei primi 3 casi, invece, le certificazioni hanno validità di sei mesi e sono rese disponibili contestualmente al rilascio nel fascicolo elettronico dell’interessato. La certificazione cessa di avere validità qualora, nel periodo di vigenza semestrale, l’interessato venga identificato come caso accertato positivo al SARS-CoV-2. Le certificazioni di guarigione rilasciate precedentemente alla data di entrata in vigore del presente decreto sono valide per sei mesi a decorrere dalla data indicata nella certificazione, salvo che il soggetto venga nuovamente identificato come caso accertato positivo al SARS-CoV-2. Le certificazioni verdi, infine, riportano esclusivamente i dati indicati nel seguente documento:

News Enasarco. Nuove agevolazioni contributive per i giovani agenti under 30, con l'obiettivo di favore un ringiovanimento di una Categoria sempre più senior. Vediamo quali vantaggi contributivi la la Fondazione Enasarco ha previsto per poter agevolare l’ingresso e la permanenza nella professione. Ricordiamo che le seguenti agevolazioni si applicano esclusivamente nei confronti degli agenti in possesso dei seguenti requisiti: I requisiti • iscritti per la prima volta alla Fondazione nel periodo 2021-2023; • già iscritti che ricevono, nel periodo 2021-2023 un nuovo incarico di agenzia dopo oltre 3 anni dalla cessazione dell’ultimo rapporto di agenzia; • non abbiano compiuto il 31° anno di età (alla data di conferimento dell’incarico); • svolgano l’attività di agenzia in forma individuale. Durata L’agevolazione è concessa per tutti gli incarichi conferiti all’agente nei 3 anni consecutivi a decorrere dall’anno in corso alla data della prima iscrizione ovvero alla data di conferimento del nuovo incarico. Per ciascun rapporto, l’agevolazione è concessa per un massimo di 3 anni consecutivi a decorrere dall’anno in corso alla data di prima iscrizione ovvero alla data di conferimento del nuovo incarico. Agevolazioni Contributive L’aliquota previdenziale agevolata, per ciascun rapporto, è così determinata: • I anno solare, alla data di prima iscrizione o di ripresa dell’attività: 11% • II anno solare: 9% • III anno solare: 7%

Secondo wikipedia, il bias cognitivo è "un pattern sistematico di deviazione dalla norma o dalla razionalità nel giudizio. In psicologia indica una tendenza a creare la propria realtà soggettiva, non necessariamente corrispondente all'evidenza, sviluppata sulla base dell'interpretazione delle informazioni in possesso, anche se non logicamente o semanticamente connesse tra loro, che porta dunque a un errore di valutazione o a mancanza di oggettività di giudizio". Solitamente l'essere umano utilizza il bias, in maniera più o meno conscia, come una sorta di scorciatoia mentale, per poter prendere decisioni in fretta e senza particolari sforzi cognitivi. Questa soggettivazione della realtà, secondo la formulazione del 2002 di Kahneman e Frederick , rientra nella categoria delle euristiche, differendo da queste a livello di funzionalità: un bias infatti non si basa su dati di realtà acquisita ma si comporta al contrario come un pregiudizio, acquisito dalla nostra mente a priori e come tale acriticamente validato. Va da sé che una qualsiasi selezione di personale sia spesso (sempre?) soggetta ad interferenze da parte dei bias cognitivi. Quali sono i principali bias che dobbiamo tenere sotto controllo durante le nostre valutazioni e come possiamo fare per poterli evitare? Il funzionamento dei bias e come influenzano la nostra selezione. Pur cercando di oggettivare il nostro processo di reclutamento, ogni selezione implica una scelta che a sua volta si poggia su un giudizio. Quando stiamo valutando una lista di candidati, può succedere di imbatterci involontariamente nell' effetto recency, ovvero quel particolare bias che ci permette di estrapolare più facilmente nella nostra memoria le informazioni più recenti. Per questo motivo, il brillante candidato che abbiamo appena selezionato partirà sempre avvantaggiato, a parità di skills, nei confronti di coloro che abbiamo incontrato prima di lui. Stretto parente dell'effetto recency e l'effetto della mera esposizione, ovvero quel costrutto mentale che ci farà preferire ciò che a noi è più famigliare. A parità di skills tra diversi candidati, darete precedenza ad un candidato incontrato per la prima volta o a colui con cui avete instaurato un rapporto professionale già da tempo? Classico esempio di mera esposizione. Al contrario, quando ci approcciamo per la prima volta ad un candidato, la "prima impressione" sarà il driver che indirizzerà il nostro colloquio. Questa interferenza, in gergo, si definisce effetto primacy. Una stretta di mano troppo forte o troppo debole, una gestualità particolare, il tono della voce...; ogni elemento che immagazziniamo appena conosciamo un individuo ne determina, nel nostro inconscio, una sua caratterizzazione. Legato all'effetto primacy è il bias definito come effetto alone: la prima impressione che registriamo di un candidato non solo nella nostra mente si trasformerà in un'etichetta ma, a cascata, influenzerà tutti i giudizi successivi che formuleremo su quella persona. La pericolosità del candidato "perfetto". Reclutare, si sa, è un processo di reciproca persuasione. Quando la persona che stiamo selezionando sembra perfettamente combaciare con il nostro "profilo ideale", il meccanismo mentale che molte volte ne consegue è quello dell'effetto contrasto: saremo infatti portati a cancellare dalla memoria o a svalutare tutti i candidati che avremo selezionato prima e dopo di lui, appiattendo il nostro modello decisionale su un'unica possibile scelta ed esponendoci al rischio che, qualora il prescelto non dovesse accettare la nostra proposta, qualsiasi altra persona inclusa nella selezione verrà da noi implicitamente considerata come immeritevole o non all'altezza. Attenzione: non offrire ad ogni candidato idoneo le medesime possibilità, potrebbe precluderci delle opportunità e farci perdere un candidato giusto per le ragioni sbagliate! Quando poi ci siamo innamorati di un candidato per le sue abilità che giudichiamo fuori dalla norma, è probabile che siamo vittime del bias della straordinarietà. Ad esempio, un recruiter potrebbe rimanere colpito da un candidato che parla 8 lingue, o che ha 5 lauree, che ha vissuto in tutto il mondo o che è stato allievo del Dalai Lama... Magari queste caratteristiche non centrano nulla con la nostra mappa di selezione, ma a volte rimaniamo talmente abbagliati dalle straordinarie esperienze di un essere umano da smarrire la nostra bussola durante lo svolgimento del recruiting. Attenzione ai nostri pregiudizi! Il pregiudizio, ovvero ciò che precede il giudizio e, aggiungiamo noi, molte volte lo offusca. Colloquiando un candidato, avete mai avuto modo la sensazione che la persona che avete di fronte ragioni esattamente come voi e abbia la vostra stessa visione delle cose? Molto spesso si tratta di un bias, definito come falso consenso, ed è ciò che spinge un recruiter a scegliere (o scartare) un candidato solo in virtù della condivisione di un sistema valoriale. Attenzione anche ai pregiudizi impliciti come gli stereotipi. Vi è mai capitato, ad esempio di valutare un candidato migliore di un altro solo perché , ad esempio, si è laureato presso un’università più prestigiosa? Avete mai pensato che una risorsa, soltanto in virtù di un suo passato sportivo-agonistico, sia più indicata di un altro per un lavoro di team? Se avete risposto di si, probabilmente potreste essere vittime di pregiudizi inconsci... Come fare per eliminare i bias nel nostro processo di recruiting? I bias che abbiamo qui catalogato sono solo una piccola parte delle interferenze che si possono verificare in sede di colloquio. Partiamo da una considerazione ovvia: una valutazione priva di errori di giudizio è pressoché impossibile perché il recruitment è meccanismo di valutazione e, in quanto tale, implica un processo cognitivo di osservazione, lettura e interpretazione della realtà. Conoscere l’esistenza dei bias cognitivi è però un primo passo per un recruitment più obiettivo. La buona notizia è che si posso adottare alcuni accorgimenti utili per poterne ridurre la loro incidenza: in primis, l’essere consapevoli di tutta questa serie di errori è il punto di partenza per cominciare a prenderne atto ed evitarli. Il dovere di un recruiter è quello di chiedersi se le proprie decisioni sono influenzate da altri fattori, correggendo eventualmente le proprie valutazioni. La formazione e l'auto osservazione sono i punto di partenza necessari ed essenziali per svolgere questo mestiere. Quando stiamo svolgendo un colloquio, è fondamentale analizzare e registrare in modo sistematico tutti i dati relativi ai requisiti richiesti dalla professione in termini di conoscenze e competenze. La tecnologia in questo ci viene in soccorso: un modulo di registrazione dei dati, un software Saas, oppure anche solo una registrazione audio o video (con opportuna autorizzazione da parte dal candidato) ci aiuterà a fissare quelle informazioni che altrimenti rischierebbero di andare perse durante l'iter di selezione. Ricordiamoci che non siamo soli! Molte volte, per ridurre i bias, basta soltanto farsi affiancare da un altro selezionatore, sia per ridurre gli errori di giudizio sia per aumentare il numero di informazioni recepite. Se nel processo di selezione sono impegnate più persone, consigliamo l' anonimizzazione dei CV, per poter condividere facilmente con colleghi e clienti i CV anonimizzati dei candidati, nascondendo alcune informazioni sul candidato (nome, cognome, email, foto, genere, nazionalità, scuola ecc.) che potrebbero influenzare i recruiter, valorizzando contemporaneamente le competenze. Infine può essere utile l’impiego di test di personalità e test psicoattitudinali, in quanto ci forniranno delle informazioni oggettive sul candidato e rappresenteranno uno spunto di approfondimento da utilizzare in corso di colloquio. Vuoi saperne di più sui nostri modelli di recruiting? Contattaci, ti offriamo una consulenza gratuita di 30 minuti per studiare la tua esigenza di reclutamento.

Il processo di selezione rappresenta, insieme allo sviluppo dei talenti, uno degli elementi strategici più importanti per un' azienda, sia essa una piccola impresa o una multinazionale dall’ indiscusso posizionamento sul mercato. Il reparto interno delle HR infatti deve essere in grado di sviluppare progetti di selezione armonici, individuando quelle competenze (soft & hard skills) che rendono unico il candidato che verrà scelto, massimizzando nel contempo la qualità del capitale umano a disposizione e ragionando in termini prospettici: l’engagement della risorsa è, a tutti gli effetti, un investimento che, come tale, va coltivato e tutelato. E’ importante cercare di evitare la perdita di preziose risorse (tempo, soldi, clienti) che una scelta poco ponderata comporterebbe soprattutto quando il recruiting, come nel nostro caso, riguarda i delicati ingranaggi di una rete commerciale. La selezione che non è accompagnata da una visione strategica sul medio/lungo termine è destinata ad incontrare forti problematicità e, molte volte, si tradurrà in collaborazioni abortite o disfunzionali. Ok, ma come possiamo fare per identificare un Talento e coinvolgerlo in un percorso professionale win-win? Partiamo da una considerazione scontata: nonostante quanto affermino pseudo esperti del settore, guru ed evangelisti del recruiting, non esistono ricette precompilate, tantomeno strade maestre da seguire, al contrario vi è un’ insieme di buone pratiche che, se utilizzate con raziocinio, ci possono aiutare ad andare in goal. Noi di A&B Associati, grazie all’esperienza trentennale in ambito di recruitment, ne utilizziamo alcune che ci guidano nello svolgimento dei progetti che quotidianamente sviluppiamo. Andiamone a vedere qualcuna. 1. Adattabilità, ovvero creare approcci diversi in base al ruolo che dobbiamo andare a colmare. All’interno di un team di lavoro esistono diverse mansioni, lo stesso avviene all’interno di una rete vendita. Le caratteristiche di un agente di commercio, ad esempio, sono molto diverse da quelle di un buon coordinatore (Team Leader, Area Manager, District Manager); se il primo – che tendenzialmente sarà una figura abituata a ragionare in termini di obiettivi individuali - dovrà essere in possesso di capacità commerciali, empatiche e relazionali, il secondo, viceversa, dovrà eccellere in abilità gestionali, di planning e di coordinamento, nell’abitudine al problem solving e nell’attitudine al team building. Queste specificità dovranno essere opportunamente evidenziate nella compilazione di una job description appropriata che ci possa aiutare, in fase di selezione, a strutturare un percorso di reclutamento che realizzi il perfetto connubio tra le nostre esigenze, il ruolo offerto e la platea di talenti che si renderanno disponibili per la nostra proposta. La stessa adattabilità sarà importante ricercarla all’interno delle figure che stiamo selezionando: un candidato che coltivi un pensiero flessibile, che si sappia mettere in discussione e che evidenzi capacità di resilienza sarà sempre valutato con estrema attenzione; le aziende acquisiscono conoscenze, le grande aziende acquisiscono competenze ed apprendimento. 2. Competenze e prospettiva. Partiamo dalle hard skills e arriviamo alle soft. Nella ricerca di una risorsa commerciale le competenze acquisite sono, quasi sempre, il punto di partenza di ogni processo di selezione. Nel sales recruiting, sia che si tratti di un agente che di un coordinatore commerciale, è prassi delle aziende valutare in prima istanza le competenze comunemente definite come “hard”. Quante volte un cliente ci chiede, nello sviluppo di un progetto di sviluppo commerciale, di porre massima attenzione ad aspetti quali scolarità, l’introduzione commerciale del candidato, il portafoglio clienti e la sua rete di conoscenze, il fatturato sviluppato? Mai poi, una volte identificati i candidati e realizzata una short list da sottoporre all’azienda, ciò che molte volte fa pendere l’ago della bilancia durante la scelta finale è un insieme di elementi intangibili, che colorano la personalità del candidato e ne determinano l’aderenza al ruolo specifico. Un profilo vincente è pertanto una sommatoria di competenze professionali e specifiche caratteristiche personali, qualsiasi sia il ruolo che sarà chiamato a ricoprire e il mercato dove andrà ad operare. 3. Semplicità: il troppo stroppia. Il compito di un bravo recruiter è quello di semplificare le procedure di selezione, con un duplice obiettivo di fondo: la tutela del candidato e la condivisione, con il cliente committente, di un percorso di selezione il più possibile trasparente e misurabile. E’ importante sapere CHI stiamo cercando e per QUALE mansione: cerchiamo pertanto di presentare proposte chiare ed evitiamo qualsiasi “zona d’ombra” che possano ingenerare confusione o fraintendimenti. E' necessario quindi porre massima attenzione alla compilazione della job description, eliminando tutti quei parametri che possano complicare l’identificazione del profilo ideale. Soffermiamoci poi sulle varie competenze che stiamo ricercando in una risorsa, partendo dalle hard skill e arrivando ad immaginare le caratteristiche soft che più ci interessano e/o si armonizzino con l’identità aziendale della nostra organizzazione. Dopodiché, eliminiamo tutte quelle voci poco chiare, troppo astratte e poco misurabili, e arriveremo infine a definire una matrice di selezione che ci orienterà, come una bussola, durante tutto l’iter di selezione. 4. Velocità: il recruitment al tempo dei social. Il core business di A&B Associati è la ricerca di Agenti di Commercio, Area Manager & personale commerciale, tipologie professionali che, per natura, sono sempre in movimento e alle prese con agende di impegni quotidiani ben schedulati. La gestione del tempo, soprattutto nei primi approcci pre-selettivi, è quindi una componente chiave all’interno del nostro processo di reclutamento. La tecnologia, in questo caso, ci viene incontro. In un era dove i processi di recruiting devono confrontarsi con strumenti di selezione semplici ed immediati è fondamentale utilizzare un approccio mentale che sia al passo con in tempi. La capacità di saper mixare approcci metodologici tradizionali all’utilizzo di strumenti social, tecnologie mobili, app, tecniche di e-recruiting e di marketing e video selezioni, ci permette di ridurre le tempistiche di contatto e di interazione con i candidati, migliorando notevolmente le opportunità di confronto, la gestione delle informazioni e l’engagement finale. La velocità non deve prescindere da precisione e attenzione: ricordiamoci che non siamo gli unici a svolgere un processo di recruiting e con un metodologia snella, veloce e professionale abbiamo la possibilità di anticipare le mosse della concorrenza. 5. Misurabilità: da dove siamo partiti e quali risultati abbiamo realizzato? Strategia, strategia e strategia, questo deve essere il nostro mantra: aver ben chiaro il nostro obiettivo e come fare per raggiungerlo! Una volta che definiamo il nostro progetto (1. adattiamo lo stile della ricerca al profilo che dobbiamo ricercare, 2. determiniamo le hard/soft skills del candidato, 3. componiamo una job description con chiare specifiche di ricerca e di offerta, 4. scegliamo i canali più idonei) dobbiamo avere strumenti utili a misurarne la qualità. Per monitorare il successo del processo di recruiting e la sua capacità di incidere in maniera significativa sul nostro business, possiamo utilizzare vari tecniche. Noi, in A&B Associati, utilizziamo un approccio che si puo’ così sintetizzare: controllo dei costi, per avere una stima della sostenibilità dell’intero processo utilizzo di metriche che ci aiutano a monitorare tempi e risultati (quanti candidati ci hanno risposto? quanti colloqui abbiamo effettuato? quanto tempo è durata la campagna? quante trattative abbiamo imbastito e quali sono state concluse? e cosi via) confronto continuo con i responsabili divisionali dell’azienda per verificare adattamento e performance della risorsa inserita confronto continuo con la risorsa inserita, per verificarne l’adattamento in azienda e le eventuali criticità incontrate à analisi dell’engagement della risorsa Studio finale del ROI dell’intera campagna di reclutamento e del relativo payback. 6. Il capitale dell’informazione. Se siamo arrivati fino a qua, probabilmente ci staremo chiedendo se, una volta introiettate alcune tecniche che abbiamo precedentemente abbozzato, saremo in grado di occuparci in prima persona nella sviluppo di una campagna di ricerca di talenti. Tutti possono fare recruiting, la differenza tra un società di recruitment professionale e una selezione fai-da-te è la capacità di raccogliere, analizzare e gestire le informazioni. Quando veniamo ingaggiati da un’ azienda, in molti casi abbiamo già un’idea di come condurre il lavoro: quali sono i competitors forti e chi è in difficoltà, quali candidati poter contattare e chi no, quale candidato è sul mercato e chi si avvicina, per caratteristiche personali e attitudini lavorative, al profilo che ci viene commissionato. Coltivare una rete di conoscenze, relazioni e di rapporti fiduciari, ci permette di avere un flusso di informazioni che quotidianamente vengono elaborate e che interagiscono nei vari step di recruiting. Saper governare queste informazioni e riuscire continuamente ad arricchirle con altre, il più possibile oggettive, ci permette di ridurre la possibilità di errori e di scelte avventate. 7. Le referenze non sono informazioni. Specifichiamo: ovviamente le referenze sono informazioni ma quasi mai sono da considerarsi attendibili al 100%. Esempio reale: quante volte ci è capitato di selezionare un agente di commercio in rotta con la sua mandante è che invece, nella nuova azienda, ha fatto faville? Se ci fossimo fermati ad ascoltare i rumors e le voci provenienti dalla sua vecchia società forse, questo agente, lo avremmo scartato a priori. Nel caso opposto può capitare di imbatterci in dinamiche, di natura propriamente clientelare, che purtroppo dominano ancora il tessuto lavorativo italiano; attenzione quindi alle segnalazioni degli amici degli amici, anche quando provengono fonti che riteniamo affidabili. L’amico del professionista inappuntabile non necessariamente lo sarà a sua volta. La referenza è strettamente legata al contesto: sta a noi interpretarlo. 8. (BONUS) Correttezza: tratta il tuo candidato come tu vorresti essere trattato. L'ultimo punto potrebbe essere scontato ma, purtroppo, molte volte tendiamo a dimenticarcene: il candidato è una persona come noi e come tale va trattata, con il massimo rispetto e della trasparenza possibile. Un buon processo di reclutamento si realizza grazie alla capacità di instaurare rapporti di fiducia con la nostra base di candidati: non è solo una questione di engagement ma, prima ancora, di umanità e di deontologia. Vuoi saperne di più sui nostri modelli di recruiting? Contattaci, ti offriamo una consulenza gratuita di 30 minuti per studiare la tua esigenza di reclutamento.

L'anticipo del FIRR (Fondo Indennità Risoluzione Rapporto) è stata una delle misure, deliberata dalla Fondazione Enasarco in data 10 luglio 2020, individuate per provare a dare un minimo di respiro ad una categoria, quella degli Agenti di Commercio, che si trova in grande difficoltà a causa del covid-19. A tal fine è stata anche predisposta la copertura finanziaria, che ammonta a 450 milioni di euro, che verrebbe erogata in tre tranche. Tutto bene, direte voi... Peccato che ad oggi siamo fermi su un binario morto. Riportiamo a tal proposito le parole di Alberto Petranzan, presidente di FNAARC (grazie a confcommercio.it): “A tutt’oggi, siamo nella seconda metà di novembre manca l’autorizzazione del Ministero del Lavoro. I ripetuti lockdown colpiscono duramente la nostra attività. A ciò aggiungiamo che i provvedimenti di sostegno economico messi in campo in questi mesi di emergenza sanitaria hanno riguardato in maniera del tutto marginale gli agenti e rappresentanti di commercio. E in moltissimi casi gli agenti non hanno potuto ottenere neanche il contributo a fondo perduto di maggio di 1.000 euro erogato dall’Agenzia delle Entrate per l’impossibilità di dimostrare il calo di fatturato a causa del differimento temporale fra attività e relativa fatturazione”. Lanciamo l’ennesimo appello a non perdere ulteriore tempo. È incredibile che Governo e Ministero del Lavoro non si siano ancora pronunciati sull’anticipazione del Firr. Provvedimento oltretutto a costo zero sui conti pubblici. Gli oltre 220mila agenti e rappresentanti di commercio, il cui ruolo nell’economia, in particolare per le pmi, è fondamentale, hanno diritto a tempestività e chiarezza”. Auspichiamo che chi di dovere intervenga in maniera rapida e decisa, migliaia di Professionisti che contribuiscono quotidianamente con la loro attività all'incremento del PIL nazionale e al gettito fiscale meritano risposte e attenzione.

Breaking news: aggiornamento per agenti di commercio. Buone notizie. Dopo il grido di dolore di un'intera categoria che si è vista recentemente esclusa dai sostegni previsti dal Decreto Ristori e Ristori bis, il Governo, in data 20 novembre, ha pubblicato in Gazzetta Ufficiale il Decreto "Ristori Quater". Nell'articolo 6 del Decreto si estende ulteriormente la platea dei beneficiari cui spetta il contributo a fondo perduto previsto dall’Art 1 del DL 137/2020, già noto come Decreto Ristori, che ricordiamo è stato pensato per fornire misure urgenti in materia di tutela della salute, sostegno sostegno economico ai lavoratori e alle imprese, giustizia e sicurezza, connesse all’emergenza epidemiologica da Covid-19. Tra questi, finalmente aggiungiamo noi, figurano varie categorie di agenti di commercio, mediatori e procacciatori, regolati per codici ATECO e che potranno beneficiare di un indennizzo a fondo perduto. Di seguito i nuovi ammessi al sostegno, elencati per codice ATECO (in grassetto) 46 12 01 - Agenti e rappresentanti di carburanti, gpl, gas in bombole e simili-lubrificanti 46 14 03 - Agenti e rappresentanti di macchine ed attrezzature per ufficio 46 15 01 - Agenti e rappresentanti di mobili in legno, metallo e materie plastiche 46 15 03 - Agenti e rappresentanti di articoli casalinghi, porcellane, articoli in vetro eccetera 46 15 05 - Agenti e rappresentanti di mobili e oggetti di arredamento per la casa in canna, vimini, giunco, sughero, paglia-scope, spazzole, cesti e simili 46 15 06 - Procacciatori d'affari di mobili, articoli per la casa e ferramenta 46 15 07 - Mediatori in mobili, articoli per la casa e ferramenta 46 16 01 - Agenti e rappresentanti di vestiario ed accessori di abbigliamento 46 16 02 - Agenti e rappresentanti di pellicce 46 16 03 - Agenti e rappresentanti di tessuti per abbigliamento ed arredamento (incluse merceria e passamaneria) 46 16 05 - Agenti e rappresentanti di calzature ed accessori 46 16 06 - Agenti e rappresentanti di pelletteria, valige ed articoli da viaggio 46 16 07 - Agenti e rappresentanti di articoli tessili per la casa, tappeti, stuoie e materassi 46 16 08 Procacciatori d'affari di prodotti tessili, abbigliamento, pellicce, calzature e articoli in pelle 46 16 09 - Mediatori in prodotti tessili, abbigliamento, pellicce, calzature e articoli in pelle 46 17 01 - Agenti e rappresentanti di prodotti ortofrutticoli freschi, congelati e surgelati 46 17 02 - Agenti e rappresentanti di carni fresche, congelate, surgelate, conservate e secche; salumi 46 17 03 - Agenti e rappresentanti di latte, burro e formaggi 46 17 04 - Agenti e rappresentanti di oli e grassi alimentari: olio d'oliva e di semi, margarina ed altri prodotti similari 46 17 05 - Agenti e rappresentanti di bevande e prodotti similari 46 17 06 - Agenti e rappresentanti di prodotti ittici freschi, congelati, surgelati e conservati e secchi 46 17 07 - Agenti e rappresentanti di altri prodotti alimentari (incluse le uova e gli alimenti per gli animali domestici); tabacco 46 17 08 - Procacciatori d'affari di prodotti alimentari, bevande e tabacco 46 17 09 - Mediatori in prodotti alimentari, bevande e tabacco 46 18 22 - Agenti e rappresentanti di apparecchi elettrodomestici 46 18 92 - Agenti e rappresentanti di orologi, oggetti e semilavorati per gioielleria e oreficeria 46 18 96 - Agenti e rappresentanti di chincaglieria e bigiotteria 46 18 97 - Agenti e rappresentanti di altri prodotti non alimentari nca (inclusi gli imballaggi e gli articoli antinfortunistici, antincendio e pubblicitari) 46 19 01 - Agenti e rappresentanti di vari prodotti senza prevalenza di alcuno 46 19 02 - Procacciatori d'affari di vari prodotti senza prevalenza di alcuno 46 19 03 - Mediatori in vari prodotti senza prevalenza di alcuno Ricordiamo a tutti che le domande di contributo relative al Ristori e Ristori bis si dovranno presentare entro il 15 Gennaio 2021. La trasmissione dell'istanza all’Agenzia delle entrate dovrà avvenire sotto forma telematica, attraverso queste modalità: l’applicazione desktop telematico. La trasmissione può essere effettuata, per conto del soggetto richiedente, anche da parte di un intermediario delegato al servizio del “Cassetto fiscale” dell’Agenzia delle entrate o al servizio di “Consultazione e acquisizione delle fatture elettroniche o dei loro duplicati informatici” del portale “Fatture e Corrispettivi” oppure appositamente delegato con autodichiarazione nel presente modello. Attraverso questa modalità è possibile inviare fino a 500 istanze con un’unica fornitura. servizio web, disponibile nell’area riservata del portale “Fatture e Corrispettivi” del sito dell’Agenzia delle entrate, direttamente, da parte dei soggetti richiedenti abilitati ai servizi telematici dell’Agenzia o da parte di un intermediario delegato al servizio “Cassetto fiscale” o al servizio di “Consultazione e acquisizione delle fatture elettroniche o dei loro duplicati informatici”

Breaking news: aggiornamento da Enasarco. Sono stati comunicati gli indicatori dei minimali contributivi e dei massimali provigionali 2021 Enasarco. Tale calcolo è stato condotto dallla Fondazione, come sempre, a seguito della pubblicazione da parte dell'Istat del tasso di variazione annua dell’indice generale dei prezzi al consumo per le famiglie di operai e impiegati. Ecco l' aggiornamento degli importi: - Agente plurimandatario Il massimale provvigionale annuo per ciascun rapporto di agenzia è pari a 25.682 euro (a cui corrisponde un contributo massimo di 4.365,94 euro). Il minimale contributivo annuo per ciascun rapporto di agenzia è pari a 431 euro (107,75 euro a trimestre). - Agente monomandatario Il massimale provvigionale annuo per ciascun rapporto di agenzia è pari a 38.523 euro (a cui corrisponde un contributo massimo di 6.548,91 euro). Il minimale contributivo annuo per ciascun rapporto di agenzia è pari a 861 euro (215,25 euro a trimestre). Si ricorda che l’aliquota contributiva per il 2021 è del 17,00%, di cui 8,50% a carico della ditta preponente e 8,50% a carico dell’agente operante in forma individuale o societaria o associata, eccezion fatta per i rapporti di agenzia con agenti costituiti in forma di società di capitali, per le quali rimane invariato l’importo del 4%, di cui l’1% a carico della società e 3% a carico della preponente nella fascia fino a € 13.000.000.

Non giriamoci intorno, se da più di trent'anni il nostro lavoro consiste, per buona parte, nel ricercare e selezione personale commerciale, questo significa che trovare bravi venditori non è mai stato semplice. Ultimamente però le cose sembrano essersi ulteriormente complicate: se i fuori classe del settore già prima erano fuori portata (almeno che non si avessero argomenti mooooolto convincenti), nell'ultimo periodo anche le figure intermedie sono difficili da reclutare. Perché? Vediamo le principali cause. 1. Ricambio generazionale. IL problema che affligge la Categoria da anni, se si pensa che già a metà decennio (2014-2015) gli agenti under 24 rappresentavano l' 1% della platea. Alzando il range anagrafico agli under 35, le statistiche già allora ci dicevano che solamente il 10% degli agenti rientrava in questa forbice. Nel frattempo la Categoria è ulteriormente invecchiata, molti giovani commerciali sono usciti dal mercato o hanno trovati impieghi come impiegati commerciali, account assunti e in ruoli similari. I venditori stanno invecchiando e un ricambio generazionale è ancora lungi da essere completato. 2. Appeal sociale. Il venditore da sempre deve scontrarsi con uno stigma sociale, ovvero la sua identificazione con un personaggio moralmente ambiguo, affabulatore e scarsamente istruito. Il portaportista (in realtà grande scuola di vita, ndr) come rappresentante di un intera categoria. Questo problema lo riscontriamo già a livello di scolarizzazione: perché, nonostante il ruolo del commerciale sia da sempre una tra le mansioni più ricercate, le istituzioni scolastiche continuano a formare le nuove generazioni con nozioni poco spendibili sul mondo del lavoro o per impieghi inflazionati o con poca richiesta? Storicamente il mestiere dell'agente viene sminuito e nella vulgata popolare l'essere venditore è considerato come una professione di ripiego: se non hai adeguate competenze ed istruzione, mal che vada puoi sempre andare a vendere! In realtà, come sappiamo benissimo, è vero l'esatto contrario: la vendita è una scienza e il commerciale è una professione complessa, impegnativa, che pochi possono far propria. E' vero che in alcuni casi "venditore si nasce" ma è altresì corretto affermare come un buon venditore sia colui che nel corso della sua carriera è stato in grado di applicare metodo, tecnica, perseveranza, coniugandole alle proprie naturali inclinazioni. 3. Mancanza di formazione. Il venditore è il volto e l'incarnazione della mandante sul territorio. E' lui il punto nodale dell'azienda, colui che è in grado di carpire le informazioni del mercato e di cogliere in anticipo umori dei clienti, tendenze e mosse dei competitor. In molti casi, se non ci fossero più le sue vendite, le aziende con le quali collabora sarebbero in grossi pasticci. Nonostante questo, negli anni il trend di molte mandanti è stato "l'armiamoci e partite": si sono infatti impostate collaborazioni su una filosofia commerciale molto anni '90, ovvero il puntare sul portafoglio Clienti dell'agente, perdendo di vista il fatto che una rete di relazioni, seppur ben coltivata e di primissimo livello, ad oggi non è condizione necessaria e soddisfacente su cui poter impostare un processo di vendita. Il concetto del nurture, ovvero la facoltà di prendersi cura dello stakeholder, deve essere in questo momento bidirezionale: non è possibile coltivare la clientela se in contemporanea non si nutre la forza vendita. Il mercato richiede figure professionalizzate, al passo con i tempi, che siano in grado di integrare le migliori practise commerciali con le nuove skills, digitali e attitudinali, che la società odierna impone. Il mercato oggi richiede una vendita altamente customizzata sull'esigenza del singolo Cliente: in molti casi questo non può venire in mancanza di un'adeguata formazione di base. Nel contempo, una forza vendita motivata ed incentivata, sarà più propensa a fidelizzarsi e a crescere all'interno dell'organizzazione che l'ha formata. 4. Mancanza di investimenti. Strettamente legato al punto tre, la mancanza di investimenti sulla forza vendita è un elemento che negli anni ha ridimensionato il ruolo del venditore. L'agente, per definizione, è un imprenditore e come tale lega la sua remunerazione alla capacità di generare risultati, utili e vendite. La crisi economica e sociale che affligge il sistema Italia da più di un decennio ha reso sempre più complessa questa nobile attività: il carico fiscale sul venditore infatti per molti è diventato insostenibile e per queste figure, soprattutto di medio cabotaggio, riuscire ad affrontare i costi di gestione della professione (partita iva, Enasarco, spese ordinarie e strumentali) sta diventando sempre più difficile. Il risultato è uno scollamento tra la forza commerciale, che richiede una condivisione di rischio di impresa e magari la possibilità di avere un sopporto (in termini di lead & prospect), e le case mandanti che, in molti casi, continuano a vedere il venditore come un professionista che deve farsi carico in autonomia di tutti le fasi del processo di vendita, dalla ricerca del prospect alla contrattualizzazione della clientela. Come fare per trovare un bravo venditore? Non per portare acqua al nostro mulino ma in situazioni di contrazione del mercato dotarsi di personale commerciale, selezionato e in possesso di caratteristiche professionali di un certo tipo, è una condizione necessaria per non soccombere e dare nuova linfa alle proprie vendite. Questa necessità può essere soddisfatta attraverso varie modalità, in base al budget a disposizione, al proprio modello di business e alla tipologia di risorsa ricercata. Vi sono i portali - settoriali e/o generalisti - che permettono di generare un processo di ricerca passiva, intercettando l'interesse di una platea di utenza quasi mai ben segmentata (e non sempre qualitativa); vi sono le agenzie interinali, che però hanno in pancia anagrafiche di personale generico, con tutte le difficoltà del caso. Ci sono infine le società di recruiting specializzato, come la nostra, che a fronte di un investimento condiviso, sono in grado di realizzare dei progetti di sviluppo commerciali sostenibili, tarati sull'esigenza del Cliente e costruiti su azioni di scouting attivo e selezioni rigorose. Per utilizzare una metafora abusata, è come nel calciomercato: che tipo di giocatore serve alla tua squadra? Cerchi un parametro zero, un panchinaro, il gregario, la giovane promessa o la stella della squadra rivale? Ognuno di questi ruoli ha una funzione e una sua importanza all'interno del collettivo, se però la tua risposta rientra in uno degli ultimi casi, è probabile che il nostro aiuto possa risolverti molti problemi.

Circa tre mesi fa è stata condotta una ricerca da parte della società Format Research in tandem con FNAARC per analizzare l'impatto che gli e-commerce hanno sul giro di affari della categoria degli Agenti di Commercio. Sono emersi numerosi dati sul mondo degli agenti di commercio e sulla situazione della categoria che andremo in questo articolo ad analizzare. Numeri in calo nella professione. L'indagine è stata condotta in un arco temporale compreso tra il 2013 e il 2019. Al 2019, gli agenti di commercio censiti sono 221.975, con una diminuzione del -12,6% rispetto al 2013. In sei anni (2013-2019) il numero delle società di agenti ha subito una diminuzione ancora più netta rispetto al numero di agenti, con una contrazione del 15,5%. La composizione geografica nelle quattro macroaree italiane ci racconta come il 28% degli agenti sia dislocato sul territorio del Nord Ovest, il 23% sul territorio del Nord Est, il 21% al Centro e il 28% al Sud. Le prime cinque regioni (Lombardia, Veneto, Emilia-Romagna, Lazio e Piemonte) raccolgono oltre il 53,0% di tutti gli agenti in Italia. Non è un lavoro per donne? Purtroppo si tratta di un'evidenza. Se la composizione degli uomini rappresenta l’87% del totale del panel degli agenti di commercio italiani, notiamo un seppur minimo aumento delle quote rosa. Nel 2013 le donne agenti di commercio erano il 12,5%, percentuale che oggi è lievitata a quota 13,2%, con una stabilizzazione percentuale nel corso dell'ultimo biennio. L'età media aumenta. E' risaputo, negli ultimi anni non abbiamo assistito ad un adeguato ricambio generazionale. L’età media degli agenti di commercio è cresciuta nel corso degli ultimi sei anni: nel 2013 l’agente di commercio aveva un’età media pari a 46 anni e 3 mesi, attualmente l’età media è salita a 48 anni e 9 mesi. Il lavoro del venditore non sembra attrarre i nostri giovani, probabilmente anche in virtù della mancanza di politiche strutturali che facilitino e attraggano l'ingresso di nuova forza lavoro. Lo specchio di quanto osservato è che, ad oggi, soltanto il 5,6% degli agenti di commercio operativi in Italia ha meno di 30 anni. La composizione anagrafica ci dice che il 51,1% degli agenti ha un’età compresa tra i 41 e i 55 anni, mentre gli agenti con oltre 65 anni rappresentano il 4,7%. In leggera controtendenza le percentuali delle donne che risultano più giovani rispetto ai colleghi di sesso maschile: il 45,4% delle donne ha un’età inferiore ai 45 anni, percentuale che scende al 34,8% presso gli uomini. Gli agenti di commercio di genere femminile risultano, in media, tre anni e due mesi più giovani degli agenti di commercio di genere maschile. In Italia l'agente è un plurimandatario. I plurimandatari rappresentano oggi il 73,7% del totale degli agenti, con un aumento percentuale rispetto al passato (nel 2013 era del 72,0%). L' incremento percentuale degli agenti plurimandatari sul totale dei professionisti della vendita corrisponde però ad progressiva diminuzione degli stessi come operatività: in sei anni ne sono stati persi 14 mila a livello nazionale, con una contrazione del 19,4%. Interessante notare come gli agenti monomandatari risultano mediamente più giovani rispetto ai colleghi plurimandatari: gli under 45 dei primi sono il 42,8% del totale contro il 33,9% dei dei secondi. La concorrenza che proviene dal web. Diversi gli input che possiamo estrapolare dall'analisi di FORMAT RESEARCH/FNAARC. Ambivalente il rapporto tra gli agenti di commercio e gli e-commerce: in coerenza con il fatto che stanno aumentando le imprese che riconoscono il ruolo dell’agente nelle vendite online (non dimenticando però che il 63,3% delle mandanti non corrisponde ancora nessuna remunerazione per le vendite collegate ad Internet), stanno diminuendo gli agenti che vivono il web come una minaccia diretta ai loro affari, percentuale comunque ancora minoritaria rispetto al 68,6% degli intervistati che sono animati da sentimenti preoccupazione e/o impotenza nei confronti di un rischio di disintermediazione della professione. Correlato a ciò risulta in aumento la percentuale di agenti che ritengono che l’e-commerce da minaccia potrebbe diventare un’opportunità per massimizzare le vendite e i loro introiti. Gli agenti richiedono maggiore formazione. Rispetto al passato gli agenti intervistati ravvisano la necessità di ampliare le proprie competenze, in termini formativi, in un maggior (e miglior) utilizzo dei social e acquisendo la capacità di essere più rapidi nelle risposte da fornire ai clienti. Il 61,3% degli agenti ritiene utile formarsi, questi i temi vissuti come prioritari dagli intervistati: informazioni e dati sulle principali tendenze di mercato e tecniche di vendita. Il punto di vista delle mandanti: l'utilizzo dell'e-commerce e le reti vendita tradizionali. Alcuni numeri su un censimento parallelo condotto sulle mandanti: - il 23,0% delle imprese mandanti intervistate ha dichiarato di vendere tramite e-commerce, - il 6,3% di chi ancora non vende online si appresta a farlo nel prossimo futuro. Otto imprese mandanti su dieci utilizzano il proprio sito web, due su dieci vendono tramite altri siti specializzati nella vendita. Sul 23,0% delle imprese che vendono anche online, il 47,5% ha dichiarato che le attività di e-commerce si integrano con le attività della rete di vendita. Tra queste prevalgono le imprese della filiera dell’informatica e dei prodotti alimentari. Tra le imprese che hanno dichiarato di non integrare l’attività di e-commerce con la rete tradizionale prevalgono le imprese della filiera dei prodotti per la cosmetica e dell’abbigliamento. Dall'indagine si evince come l’agente, nel sentiment delle imprese mandanti, stia assumendo sempre di più il ruolo del “consulente (sono sei imprese su dieci a dirlo) tra le imprese dove esiste una collaborazione tra il canale di vendite online e la rete di vendita tradizionale. Tra le imprese che hanno dichiarato di non integrare l’attività di ecommerce con la rete tradizionale le motivazioni che prevalgono sono le seguenti: - per il 48,2% delle imprese l’e-commerce rappresenta un canale alternativo, - per il 29,8% viene utilizzato per prodotti di semplice reperibilità o non complessi, - per il 16,8% perché le attività della rete di vendita sono riservate esclusivamente ad una particolare tipologia di clienti. Inferiori le percentuali delle imprese che non integrano i due canali perché utilizzano l’e-commerce solo per alcune aree geografiche (12%) o perché lo destinano a propri brand alternativi (2%). Poco più della metà delle imprese mandanti ha dichiarato che le vendite online hanno avuto un qualche genere di impatto sulla rete di vendita tradizionale. Impatto dell’e-commerce sull’organizzazione della rete di vendita tradizionale L’introduzione di nuovi applicativi e la formazione sono gli effetti prevalenti che l’introduzione delle vendite online hanno avuto sull’organizzazione dell’impresa. Solo il 2,0% delle imprese che svolgono e-commerce da almeno diciotto mesi ritengono che le vendite online abbiano comportato un elevato aumento in termini di fatturato. Sono ancora le reti commerciali ancora i protagonisti delle delle strategie di vendita delle mandante che attraverso loro riescono a reperire informazioni, le tendenze dal mercato e i sentimenti dei clienti. La naturale evoluzione di questo ragionamento è che le imprese mandanti non sembrano ritenere che gli agenti di commercio saranno sostituiti in toto dal web, anzi vedono nel mix tra i due canali una opportunità. Tra le imprese che vendono online, più della metà hanno messo a disposizione dei propri agenti degli strumenti per incrementarne la produttività (in prevalenza al Nord Est). In merito alla disintermediazione degli agenti di commercio a causa dell’e-commerce, solo l’11% delle imprese ritiene che le reti di vendita tradizionale saranno sostituite completamente dall’e-commerce, in prevalenza le imprese della filiera farmaceutica, del tessile e dell'abbigliamento e quelle del Centro Italia. L'agente continuerà ad essere il protagonista delle politiche commerciali di un'azienda e il motore del suo fatturato; ad oggi una maggioranza bulgara delle imprese mandanti ritiene fondamentale la figura dell'agente professionista mentre soltanto l’11,1% delle società intervistate ritiene che se si privasse dei propri agenti ma potenziasse l’e-commerce i ricavi aumenterebbero. Fonte: FNAARC/Format Research

Nella Legge n. 178/2020 (Legge di Bilancio 2021) pubblicata in Gazzetta Ufficiale lo scorso 30 dicembre, sono state inserite diverse misure a sostegno del mondo del Lavoro. Cerchiamo di ricapitolarle. 1. Rinnovo dei contratti a tempo determinato Prevista la proroga fino al 31 marzo 2021 del termine fino al quale i contratti a tempo determinato possono essere rinnovati o prorogati (per un periodo massimo di 12 mesi e per una sola volta) anche in assenza delle causali di seguito descritte: • esigenze di sostituzione di lavoratori assenti; • esigenze temporanee e oggettive, estranee all’ordinaria attività; • esigenze connesse a incrementi temporanei, significativi e non programmabili dell’ordinaria attività. 2. Estensione dei trattamenti di integrazione salariale La Legge di Bilancio prevede nuovamente la possibilità di richiedere la concessione della Cassa Integrazione e dell’assegno ordinario per i lavoratori assunti dopo il 25 marzo 2020 e in ogni caso in forza alla data del 1° gennaio 2021 per un periodo pari a massimo 12 settimane da fruire: • entro il 31 marzo per la Cig ordinaria, • entro il 30 giugno per FIS e CIG in deroga. In entrambi i casi sono assorbiti i trattamenti di integrazione salariale già richiesti e autorizzati per i periodi successivi al 1o gennaio 2021 ai sensi dell’art. 12 del D.L. 137/2020 (D.L. Ristori). 3. Esonero contributivo per i datori di lavoro che non fanno richiesta di trattamenti di integrazione salariale Viene riconosciuto ai datori di lavoro privati, che non richiedano interventi di integrazione salariale, un esonero parziale dal versamento dei contributi previdenziali a loro carico, per un periodo massimo di 8 settimane, fruibile entro il 31 marzo 2021. Tale esonero è attribuito nei limiti delle ore di integrazione salariale riconosciute nei mesi di maggio e giugno 2020 ed è riparametrato su base mensile. 4. Esonero contributivo per le assunzioni a tempo indeterminato per giovani e donne Esonero contributivo del 100% per le nuove assunzioni a tempo indeterminato di giovani che non abbiano compiuto il trentaseiesimo anno di età effettuate nel biennio 2021-2022 e per la trasformazione dei contratti a termine in contratti a tempo indeterminato. La decontribuzione totale è prevista nel limite di 6.000 euro annui e per un periodo massimo di trentasei mesi. L'esonero contributivo per le nuove assunzioni spetta ai datori di lavoro che non abbiano proceduto nei sei mesi precedenti, né procedano nei nove mesi successivi, a licenziamenti individuali per giustificato motivo oggettivo. Per le assunzioni di lavoratrici donne è riconosciuto analogo incentivo contributivo purché si rilevi un incremento occupazionale netto calcolato sulla base della differenza tra il numero dei lavoratori rilevato in ciascun mese ed il numero dei lavoratori mediamente occupati nei dodici mesi precedenti. 5. Blocco dei licenziamenti Prorogato al 31 marzo 2021 il blocco dei licenziamenti. La norma, in particolare, prevede il divieto di: • avviare le procedure di licenziamento collettivo, previste dagli articoli 4, 5 e 24, della Legge n. 223/1991; • concludere eventuali procedure di licenziamento collettivo avviate dopo il 23 febbraio 2020; • procedere a licenziamenti individuali o plurimi per giustificato motivo oggettivo; • avviare procedure di conciliazione obbligatoria, previste dall’articolo 7 della Legge n. 604/1966, per i lavoratori in tutele reali (ante Jobs Act). L’azienda che procede ugualmente alla risoluzione del rapporto incorre nella nullità del licenziamento e la successiva reintegra del lavoratore. Le sospensioni e le preclusioni di cui sopra non si applicano nelle ipotesi di licenziamenti motivati dalla cessazione definitiva dell’attività dell’impresa, conseguenti alla messa in liquidazione della società senza continuazione, anche parziale, dell’attività, nei casi in cui nel corso della liquidazione non si configuri la cessione di un complesso di beni o attività che possano configurare un trasferimento d’azienda o di un ramo di essa ai sensi dell’art. 2112 del Codice Civile. Si ringrazia Ascom Torino.

Buone notizie sul fronte degli agenti in attività finanziaria. Dopo il record del 2020, si prospetta un nuovo anno di crescita per le reti attive nel comparto finanziario. Se già il 2020 infatti ha fatto segnare risultati di raccolta di sistema superiori alle aspettative, con 43,3 miliardi di euro che valgono un più 24,1% rispetto al 2019 (fonte Assoreti), i flussi di raccolta nel primo mese del 2021 continuano a seguire un trend di forte crescita. La parte da leone sembrerebbe farla il comparto del risparmio gestito e assistito, secondo i risultati diramati dalle banche-reti quotate in Piazza Affari. Sul podio troviamo Fineco con 891 milioni (+175% rispetto all'anno scorso, 51 milioni di euro di sola raccolta), ottimi i risultati attesi dal gruppo Fideuram (Fideuram, Intesa Sanpaolo Private Banking, Sanpaolo Invest SIM e IWBank) dopo un 2020 concluso da leader con 12 mld di euro di raccolta netta 5,9 mld di euro di raccolta di risparmio assistito. Molto buoni i risultati prodotti della rete di consulenti finanziari del gruppo Azimut, con 676 milioni di euro di raccolta netta a gennaio 2021, e di Mediolanum (435 milioni di euro) con una raccolta generata più dal risparmio gestito (soluzioni di investimento di lungo periodo come le polizze unit-linked a vocazione azionaria) che da quello amministrativo. Molto soddisfatto dei risultati il presidente di Assoreti, Paolo Molesini “Abbiamo raggiunto un risultato storico in un anno straordinariamente complicato. Le nostre associate si sono fatte trovare preparate e reattive di fronte ad uno scenario imprevisto: modelli di business basati sulla professionalità e sulla flessibilità della rete, centralità del cliente nella prestazione del servizio di consulenza, sviluppo tecnologico e digitalizzazione dei processi. Questi fattori hanno determinato, proprio nei mesi della pandemia, il rafforzamento della relazione tra consulente e cliente, creando i presupposti per affrontare il periodo con una gestione attiva del risparmio, orientata a cogliere le opportunità ma impostata su un’attenta diversificazione di portafoglio”.

In questi anni abbiamo assistito alla progressiva ibridazione del recruiting con il marketing. Seguendo questa tendenza, il candidato è diventato il protagonista centrale: non più un fruitore passivo in balia degli umori - e delle decisioni - del recruiter di turno ma un attore protagonista, un vero e proprio cliente informato, consapevole delle proprie necessità e capace di valutare un brand sia sulla base del prestigio e del suo potere economico che analizzandone gli elementi valoriali e culturali. Questo cambio di prospettiva ha avuto ovvie ripercussione sulle modalità di recruiting, che si sono dovute adattare per restare al passo con i tempi e con le mutazioni del mercato. Se ogni processo di ricerca e selezione del personale passa per quattro tappe obbligatorie, ovvero l' attrazione (la fase preliminare necessaria a suscitare interesse nel candidato), la selezione (scegliere il candidato migliore in base ai parametri di ricerca), l'avviamento (la fase di start up del candidato all'interno della sua nuova società) e la misurazione (valutazione tramite KPI di tutto l'iter di selezione fino alla scelta finale), per il recruiting marketing questi step si arricchiscono di due ulteriori concetti metodologici, ovvero il brand e il candidate persona. La connotazione di brand viene mutuata in maniera quasi del tutto speculare dalle teorie del marketing: se siamo un'azienda che sta reclutando nuovi talenti, è fondamentale per noi comunicare la nostra mission e la value proposition ma solo nel momento in cui abbiamo ben chiaro qual' è il nostro pubblico di riferimento (la candidate persona, ovvero la tipologia di candidato ideale che vogliamo intercettare) e come fare per differenziarci, e renderci pertanto riconoscibili, nel nostro processo di selezione. E' chiaro che, secondo questo approccio, non può più esistere un'unica strategia per condurre una campagna di recruiting, al contrario, in base alle caratteristiche del candidate persona, si costruirà un percorso ad hoc capace di integrare gli elementi di classicità della ricerca & selezione con le tecniche del recruitng automation, l'utilizzo dei canali e dei social più idonei al risultato finale (che non necessariamente dovrà essere linkedin) e le strategie di marketing che oggi ogni buon recruiter deve saper maneggiare. Tutto questo senza prescindere da un contenuto qualitativo, che dovrà essere il più coerente possibile con la storia dell'azienda che sta conducendo il reclutamento. Oltre a lavorare sui contenuti però non perdiamo di vista la struttura di un buon messaggio di lavoro; a tal fine giova ricordare che, secondo un'indagine condotta nel 2019 da Glassdoor, sono 5 gli elementi che un candidato considera fondamentali per un'opportuna valutazione dell'offerta di lavoro: i compensi, i benefit, le informazioni di base sull’organizzazione, la cultura aziendale e i suoi valori. Per concludere, ricordiamoci che il candidato prima di inviarci un suo cv conduce ricerche approfondite su di noi; è necessario quindi essere in grado di presentare una proposta di valore, chiara e riconoscibile, mantenendo sempre a mente che il nostro interlocutore è una persona e, come tale, deve essere sempre trattata, con rispetto e trasparenza. La capacità di creare una relazione con il candidato, aggiornandolo in tempo reale sui vari step dell' iter di selezione e sapendo gestire al meglio anche le delicate fasi di rifiuto, differenziano un recruiter professionale da uno improvvisato. Stai cercando di costruire una strategia di recruiting coerente con il tuo brand e i valori della tua azienda? Contattaci, ti aiuteremo a studiare il percorso più adatto alle tue esigenze!